IT外包公司常見(jiàn)的九種IT外包陷阱，你中槍了嗎？

    我們經(jīng)常聽(tīng)到很多人說(shuō)IT外包不能做，不能做，很坑。這樣的評(píng)論，很多人會(huì)害怕IT外包，因?yàn)槟阆萑肓顺Ｒ?jiàn)的IT外包陷阱，今天小邊介紹了IT外包的九個(gè)陷阱：

IT外包公司常見(jiàn)的九種IT外包陷阱，你中槍了嗎？

1.更換供應(yīng)商而不是解決根本原因。

IT領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到數(shù)字時(shí)代敏捷性的重要性，他們已經(jīng)制定了更短的外包合同——通常與多個(gè)供應(yīng)商保持靈活性和杠桿作用。然而，一些外包客戶過(guò)于關(guān)注更換供應(yīng)商，忽視了組織在互動(dòng)中的作用。IT服務(wù)買家應(yīng)該花時(shí)間充分了解他們?cè)诔晒Σ少?gòu)關(guān)系中的作用，而不是不假思索地指責(zé)服務(wù)提供商。

2.專注于解決方案，而不是問(wèn)題。

在簽署任何IT服務(wù)交易之前，IT領(lǐng)導(dǎo)者需要花時(shí)間來(lái)確定他們?cè)噲D解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題或他們想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。這意味著讓業(yè)務(wù)合作伙伴和用戶參與對(duì)話。這種做法可能反映在頻繁的變更請(qǐng)求上，并需要專門的專家資源來(lái)支付額外的費(fèi)用，這將削弱商業(yè)案例，影響外包的信心。

3.簽約創(chuàng)新。

公司正試圖在動(dòng)態(tài)數(shù)字時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)。他們自然希望IT服務(wù)提供商提供幫助。唯一的問(wèn)題是，幾乎不可能寫一個(gè)顛覆性的RFP。在大多數(shù)情況下，真正限制創(chuàng)新的不是服務(wù)提供商，而是企業(yè)。

讓供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)參與并尊重他們的想法。創(chuàng)新來(lái)自于為創(chuàng)新創(chuàng)造條件的領(lǐng)導(dǎo)者。你可能無(wú)法執(zhí)行所有的想法，但沒(méi)有一個(gè)想法可以抑制供應(yīng)商和客戶團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。

4.低估人的作用。

許多IT和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法規(guī)劃外包環(huán)境所需的重大變化。因此，他們?cè)趯?shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時(shí)往往會(huì)遇到嚴(yán)重的障礙。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為當(dāng)前的組織可以處理新的服務(wù)交付模式，直到他們突然明白他們不能。

確保關(guān)鍵員工有一個(gè)安全的過(guò)渡過(guò)程，制定再培訓(xùn)計(jì)劃，并根據(jù)需要引進(jìn)新人才是至關(guān)重要的。

5.對(duì)轉(zhuǎn)型重視不夠。

外包業(yè)務(wù)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是將保留的IT組織轉(zhuǎn)移到服務(wù)提供商，這需要大量的規(guī)劃和監(jiān)督。忽視轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的公司可能無(wú)法獲得利益或損失利益，利益相關(guān)者失去信心和支持，導(dǎo)致業(yè)務(wù)中斷。

在這種情況下，外包客戶和供應(yīng)商應(yīng)開(kāi)始與基準(zhǔn)環(huán)境（包括流程、系統(tǒng)、服務(wù)水平、數(shù)量、合同和例外）有明確和一致的了解，并明確規(guī)劃知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程。

IT領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)提前計(jì)劃交付周期長(zhǎng)的項(xiàng)目，如必要的技術(shù)、必要的技術(shù)或需要招聘的團(tuán)隊(duì)成員。最重要的是，他們應(yīng)該建立一個(gè)強(qiáng)大的過(guò)渡團(tuán)隊(duì)或一個(gè)小的計(jì)劃管理辦公室。

6.通過(guò)服務(wù)級(jí)協(xié)議(SLA)進(jìn)行管理。

服務(wù)水平協(xié)議詳細(xì)說(shuō)明了供應(yīng)商對(duì)服務(wù)類型和質(zhì)量的期望，并在不符合要求的情況下提供補(bǔ)救措施仍然是IT服務(wù)合同的關(guān)鍵組成部分。雖然有必要仔細(xì)考慮服務(wù)水平協(xié)議，但它們不足以確保供應(yīng)商在外包業(yè)務(wù)中的表現(xiàn)。

選擇和管理正確的服務(wù)水平是一個(gè)關(guān)鍵的過(guò)程，一個(gè)活躍的過(guò)程。這不是一撮。IT服務(wù)買家必須評(píng)估合同的整個(gè)生命周期，并找到改進(jìn)的方法。

7.治理投資不足。

必須有一個(gè)強(qiáng)大的治理模式和框架，包括服務(wù)交付管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)參與者、管理者和供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)。否則，將導(dǎo)致內(nèi)部斗爭(zhēng)、服務(wù)退化、需求不滿意和成本超支。

此外，IT領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)注意外包關(guān)系早期階段的治理模式和框架需要發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定管理。

8.依靠外包模板。

IT領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不應(yīng)該服從另一個(gè)組織的方法。相反，他應(yīng)該確保組織需要仔細(xì)考慮，并認(rèn)真考慮如何規(guī)劃和指定外包交易，以增加其獨(dú)特的價(jià)值。外包的最佳實(shí)踐需要確定企業(yè)的正確范圍、財(cái)務(wù)框架和風(fēng)險(xiǎn)狀況，以及目標(biāo)、目標(biāo)和文化。

9.對(duì)條款和條件采取強(qiáng)硬措施。

在外包談判中堅(jiān)持過(guò)于嚴(yán)格的條款可能會(huì)影響供應(yīng)商的商業(yè)模式，并拖累客戶。例如，一些合同原則直接影響價(jià)格。因此，在簽訂合同時(shí)，談判的目標(biāo)應(yīng)該是確保與組織的要求一致，而不是讓供應(yīng)商處于最緊張的狀態(tài)。